La mejora continua

 Que es la metodología Kaizen

Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra viene de la unión de dos palabras japonesas: KAI (cambio) y ZEN (mejorar); y aunque es un concepto que ya no es demasiado nuevo, su aplicación en las empresas no está muy extendida.

La idea principal es la resolución de problemas mediante medidas correctoras con el objetivo de mejorar el sistema productivo.

La filosofía Kaizen se basa en la guerra constante contra el desperdicio. Kaizen implica un cambio de actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de actitud hacia la mejora, utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo constante de llevar a la empresa al éxito.

Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:

* Aumentar el nivel de calidad.
* Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de clientes).
* Optimización de la gestión de la empresa.
* Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.

Origen:

Aunque se piensa habitualmente que la mejora continua se inició en Japón, no es cierto, hay pruebas que demuestran que comenzó a final del siglo XIX en EEU.

La Lincoln Electric Company ya inicio por esta época programas de mejora para incrementar la eficiencia de los procesos, dotando de un sistema de bonos a empleados.

Después de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la escasez de recursos en Japón, se desarrolló mas intensamente los programas de mejora continua (Kaizen) en Japón. Así destacaron Ishikawa, Imai y Ohno en la aportación y desarrollo del Kaizen en esta época, focalizando sobre todo en la involucración del personal de planta.

La crisis del petróleo del 73 hizo que las empresas japonesas ganaran en eficiencia y productividad a las americanas y europeas debido a los programas lean establecidos.

El creador del término Kaizen fue Massaki Imai en 1986. Desde este momento se ha estandarizado y se ha universalizado su uso, al menos geográficamente, si no tanto en cuando a porcentajes de empresas.

Y desde aquí ya queda unido a palabras como mejora continua, eliminación del despilfarro, estandarización de procesos,… y demás axiomas.

Principales obstáculos:

La urgencia. En entornos de alta competitividad y pocos recursos la urgencia hace que se produzca ‘como se pueda’, haciendo que no nos paremos a pensar en optimizaciones.

Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que puede chocar con la visión clásica del puesto de trabajo de una persona o incluso de la organización (incluido sindicatos).

Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer partícipe a los empleados de los beneficios conseguidos con los proyectos Kaizen. A veces los cambios pueden ser vistos como amenazas por parte del empleado con respecto a su puesto de trabajo.

Confianza en el equipo de trabajo.

Principios de Kaizen:

- No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque ahora sea así.
- Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no hacerlo.
- Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo prioritario.
- No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco a poco se irá mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.
- No posponer la corrección de errores.
- Encontrar las ideas en la dificultad.
- Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.
- Hacer una brain storming en grupo de personas.
- Validar después de testear. No dar por sentado nada.
- La mejora es constante y no tiene fin.

Programas de sugerencias

Es vital promover en la empresa que cualquier persona pueda dar una propuesta de mejora o una sugerencia de mejora. Para eso lo primero que hay que hacer es acotar qué es una sugerencia de mejora: es una idea que mejore o simplifique una procedimiento de trabajo y como consecuencia se obtenga una reducción de coste.

La sugerencia debe dejar claro en qué se cambia o se modifica, por lo que para ello debe acotarse la situación inicial y la final pretendida.

Posibles sugerencias pueden ser:

- Mejora del proceso.

- Incremento de la calidad del producto.
- Aprovechamiento de material en ciclo productivo.
- Eliminación de desperdicios.

Hay que tener especial cuidado con sugerencias que tengan que ver con salarios, políticas de empresas, las sugerencias sobre nuevos procesos o máquinas,… La gestión de las sugerencias, como su recolección, evaluación, y posterior tratamiento debe estar procedimentado y comunicado a la plantilla.

Para el posterior tratamiento de las sugerencias se debe crear un comité de evaluación, formado por un responsable lean y por representantes cualificados de los departamentos principales.

Su principal tarea debe ser evaluar las sugerencias presentadas, cumplimentar la información necesaria para su evaluación, valorar posibles actuaciones o no y hacer el seguimiento.

Las sugerencias deben ser respondidas y justificadas una a una, para que no se de la impresión de que dirección no hace caso a las propuestas del personal de la empresa.

Grupos de mejora

Además de los programas para alentar las sugerencias, una herramienta muy importante es la creación de grupos de mejora o Grupos Kaizen. Se pueden distinguir dos posibles grupos de mejora distintos:

Equipo kaizen o Grupo Kaizen. Formación de un equipo de personas de diferentes departamentos para tratar un tema concreto.

Círculos de calidad. Grupo de personas que se reúnen para evaluar nuevos temas y sacar nuevos proyectos de mejora continua.